Od decyzji o zamknięciu spółki do planów inwestycyjnych na 2028 rok. Case study Inspe-Projekt

Autor: Bartłomiej Piotrowski, 6 września 2026

Inspe-Projekt jest twórcą zaawansowanego Systemu Informacji Przestrzennej (SIP) dla administracji publicznej. Trzej wspólnicy firmy zgłosili się początkowo do agencji marketingowej w celu uruchomienia działań promocyjnych i pozyskania nowych klientów. Analiza sytuacji wykazała jednak, że koniecznością dla rozwoju spółki nie jest reklama, lecz głęboka restrukturyzacja strategiczna. 

Brak powtarzalnych procesów sprzedażowych oraz trudności z wdrażaniem bieżących ustaleń operacyjnych i długofalowych sprawiły, że przed rozpoczęciem jakichkolwiek działań marketingowych konieczne było przeprojektowanie dotychczasowego modelu biznesowego. Przeprowadziliśmy więc w firmie Cykl Przedsiębiorcy.

Proces ten, standardowo rozpisany na pełne dwanaście miesięcy, przyniósł pierwsze efekty już po niespełna kwartale wytrwałej pracy operacyjnej wspólników. Transformacja biznesowa spółki pozwoliła jej przejść od rozważań nad zakończeniem działalności do stabilnego planowania inwestycji na kolejne lata.

Wyzwanie rynkowe i strukturalne w sektorze JST

Inspe-Projekt specjalizuje się w tworzeniu profesjonalnego oprogramowania SIP, które usprawnia codzienną pracę urzędów, porządkuje strukturę danych oraz zapewnia pełną zgodność prawną z rozporządzeniami ministerialnymi. W skład ich oferty wchodzą dedykowane, kompatybilne moduły, w tym IPediom (elektroniczna ewidencja dróg i obiektów mostowych oparta na fotorejestracji i pomiarach 3D), IPmienie (system porządkujący ewidencję i stan prawny mienia komunalnego) oraz IPplan (moduł do planowania przestrzennego).

Mimo wysokiej jakości i innowacyjności produktów, specyfika rynku Jednostek Samorządu Terytorialnego generowała poważne bariery rozwojowe. Szczegółowa analiza SWOT wykazała trzy krytyczne obszary wymagające natychmiastowej naprawy:

• całość działań sprzedażowych oraz proces oferowania oprogramowania i umów serwisowych spoczywały na barkach tylko jednej osoby w firmie,
• sprzedaż koncentrowała się na pojedynczych, odizolowanych modułach funkcjonalnych oraz oferowaniu nowych dedykowanych rozwiązań (co bardzo obciążało gałaź programistyczną firmy), zamiast opierać się na oferowaniu urzędom holistycznego, zintegrowanego środowiska pracy,
• nadmierne skupienie na zadowoleniu pojedynczych klientów prowadziło do hiperpersonalizacji produktowej, co generowało chaos operacyjny i drastycznie obniżało rentowność.

Na koniec 2024 roku sytuacja finansowa i organizacyjna firmy była na tyle poważna, że dalsza zasadność prowadzenia spółki stała pod znakiem zapytania.

Przebieg procesu w ramach Cyklu Przedsiębiorcy

Tradycyjny Cykl Przedsiębiorcy realizowany jest w tle codziennego funkcjonowania przedsiębiorstwa, by nie zaburzać jego bieżącej płynności. Ze względu na powagę sytuacji w Inspe-Projekt, wspólnicy podjęli decyzję o nadaniu strategii najwyższego priorytetu, równego działaniom operacyjnym.

Przez okres trzech miesięcy każdy z trzech właścicieli przeznaczał około 10 godzin tygodniowo na realizację zadań strategicznych. Warsztaty przybrały formę intensywnych, 3 godzinnych sesji. Tak wysokie zaangażowanie ze strony zarządu pozwoliło na skrócenie całego procesu do zaledwie 4 miesięcy, bez utraty dokładności analitycznej czy jakości wykonania strategii.

W ramach analizy rynku zespół zlokalizował i szczegółowo zweryfikował ponad 50 podmiotów konkurencyjnych i takich, od których można czerpać inspirację. Pozwoliło to na realną ocenę standardów marketingowych obowiązujących w branży oraz precyzyjne zdefiniowanie unikalnej propozycji wartości (VPC) dla dwóch głównych ośrodków decyzyjnych w samorządach. Podczas tego etapu zweryfikowano przydatność klasycznych person marketingowych – ze względu na nieregularne struktury prawne i organizacyjne w polskich gminach, klasyczne persony okazały się bezużyteczne. Zamiast nich postawiono na głębokie rozpisanie profili grup docelowych w oparciu o prawo lokalne.

Strategiczny zwrot i wdrożenie procedur

Najważniejszym punktem zwrotnym okazało się precyzyjne zmapowanie słabych stron w analizie SWOT. Pozwoliło to wspólnikom zrozumieć, dlaczego dotychczasowy model sprzedaży bezpośredniej był niewydolny. Kluczowym elementem nowej strategii stała się standaryzacja oferty oraz zatrudnienie 2 handlowców. Zamiast kosztownych modyfikacji oprogramowania pod pojedyncze zamówienia, firma oparła model biznesowy na kompleksowym zestawieniu około 30 rozwiązań, w tym 12 gotowych, funkcjonalnych modułów oraz towarzyszących im usług.

Równolegle, sformułowana na nowo misja firmy – „Wyręczyć w pracy administrację publiczną” – stała się wyznacznikiem do stworzenia twardych procedur wewnętrznych. Zmiany te przełożyły się na konkretne decyzje kadrowe i organizacyjne:

• już na początku 2025 roku zatrudniono pierwszego handlowca, eliminując problem blokady sprzedażowej,
• obecnie dział sprzedaży został rozbudowany do dwóch profesjonalnych stanowisk oraz wspólnika pełniącego rolę przełożonego i key accounta, co zdywersyfikowało procesy pozyskiwania kontraktów,
• wprowadzenie procedur w połączeniu z rozbudową zespołu o dwóch handlowców, którzy od razu przeszli proces wdrożeniowy, pozwoliło na standaryzację i powtarzalność działań sprzedażowych. Przełożyło się to bezpośrednio na wzrost samodzielności nowego działu, skalowalność procesów oraz odciążenie właścicieli z bieżących zadań wykonawczych. 

Rezultaty biznesowe i perspektywy rozwoju do 2028 roku

Zastosowanie metody Cyklu Przedsiębiorcy pozwoliło spółce Inspe-Projekt na osiągnięcie pełnej stabilności na każdej płaszczyźnie funkcjonowania. Firma odnotowała 3 krotność zarówno liczby umów jak i 300 procent zysku netto oraz trwale uporządkowała strukturę organizacyjną. Największa słabość przedsiębiorstwa, jaką była sprzedaż, stała się jego najmocniejszym elementem operacyjnym, umożliwiającym stabilne skalowanie działalności.

Dzięki wypracowanym narzędziom strategicznym, wspólnicy uzyskali większy spokój w zarządzaniu oraz odzyskali wolność czasową, która pozwala na działania strategiczne i kolejne optymalizacje – ale o tym już w następnym case study. Obecnie duży nakład pracy nie jest już dla nich wymuszoną pożarami koniecznością, lecz świadomym, biznesowym wyborem. Firma posiada roboczo zaplanowany i zabezpieczony harmonogram zadań do 2028 roku. Pod koniec 2026 roku zarząd zaplanował ponowne przejście przez Cykl Przedsiębiorcy w celu aktualizacji statusu operacyjnego i precyzyjnego zaplanowania kolejnych inwestycji.